Wat is het Hersey-Blanchard model?
Het Hersey-Blanchard-model suggereert dat geen enkele leiderschapsstijl beter is dan een andere. In plaats van zich te concentreren op factoren op de werkplek, suggereert het model dat leiders hun stijlen afstemmen op degenen die ze leiden en hun capaciteiten.
Volgens het model is succesvol leiderschap relevant voor zowel de taak als de relatie.
Het is een adaptieve en flexibele stijl, waarbij leiders worden aangemoedigd om rekening te houden met hun volgers, individuen of teams, en vervolgens om de factoren te overwegen die van invloed zijn op de werkomgeving voordat ze kiezen hoe ze willen leiden. Dit garandeert dat ze hun doelen zullen bereiken.
Het Hersey-Blanchard model wordt ook wel het situationele leiderschapsmodel of de theorie genoemd.
KEY POINTS
- Het Hersey-Blanchard-model suggereert dat geen enkele leiderschapsstijl beter is dan een andere.
- Het model suggereert dat managers hun leiderschapsstijl aanpassen aan taken en relaties op de werkplek.
- Model leiderschapsstijlen zijn direct gerelateerd aan verschillende volwassenheidscategorieën van volgers of werknemers.
Het Hersey-Blanchard model begrijpen
Het Hersey-Blanchard-model, of situationele leiderschapsstijl, is ontwikkeld door auteur Paul Hersey en leiderschapsexpert Ken Blanchard, auteur van
The One Minute Manager. Het model is geen statische leiderschapsstijl. In plaats daarvan is het flexibel, waarbij de manager zijn managementstijl aanpast aan verschillende factoren op de werkplek, waaronder de relatie met werknemers.
Dit betekent dat managers die volgens het model leven de leiderschapsstijl moeten kiezen in relatie tot de volwassenheid van volgers. Als de volwassenheid van de volger bijvoorbeeld hoog is, suggereert het model dat de leider minimale begeleiding biedt. Omgekeerd, als de volwassenheid van volgers laag is, moet de manager mogelijk expliciete begeleiding bieden en toezicht houden op de samenwerking om ervoor te zorgen dat de groep duidelijkheid heeft over hun doelen en hoe ze deze naar verwachting zullen bereiken.
Het volwassenheidsniveau van volgers is onderverdeeld in drie categorieën: hoog, gemiddeld en laag. Hoge volwassenheid omvat zeer capabele en zelfverzekerde personen die ervaring hebben en goed zelfstandig werken. Gematigde volwassenheid is over het algemeen verdeeld in twee groepen: de eerste zijn werknemers die capabel zijn, maar niet genoeg vertrouwen hebben om de verantwoordelijkheid te nemen om dit te doen, en de tweede groep heeft het vertrouwen, maar is niet bereid om de taak uit te voeren.
Medewerkers met een lage volwassenheid zijn niet gekwalificeerd genoeg om de taak uit te voeren, maar zijn erg enthousiast.
Omdat het Hersey-Blanchard-model afhankelijk is van de besluitvormingsvaardigheden van een leider, gebruikt het een individualistische in plaats van een groepsbenadering.
Speciale overwegingen
Hersey-Blanchard model en leiderschapsstijlen
Hersey en Blanchard ontwikkelden vier soorten leiderschapsstijlen op basis van de taak en relaties die leiders ervaren op de werkplek. Volgens het model zijn de volgende de leiderschapsstijlen die managers kunnen gebruiken:
- Delegatiestijl: Een relatiestijl op laag niveau waarbij de leider de groep in staat stelt verantwoordelijkheid te nemen voor beslissingen over taken.
Dit wordt het best gebruikt bij volgers met een hoge volwassenheid.
- Participatieve stijl: een stijl met een lage betrokkenheid en een hoge ratio die de nadruk legt op gedeelde ideeën en beslissingen. Managers kunnen deze stijl gebruiken met gematigde volgers die ervaring hebben, maar mogelijk niet het vertrouwen hebben om de toegewezen taken uit te voeren.
- Verkoopstijl: een uitdagende en relationele stijl waarin de leider probeert zijn ideeën aan de groep te verkopen door de richtingen van activiteiten op een overtuigende manier uit te leggen.
Dit wordt ook gebruikt bij gematigde volgers. In tegenstelling tot de vorige stijl hebben deze volgers het vermogen, maar zijn ze niet bereid om het werk te doen.
- Vertelstijl: een uitdagende en niet-relationele stijl waarin de leider expliciete aanwijzingen geeft en het werk nauwlettend begeleidt. Deze stijl is gericht op volgers van lage volwassenheid.
Toepassing van het model en zijn limieten
Deze leiderschapsmethode stelt leidinggevenden, managers en andere gezagsposities in staat om verantwoordelijkheid te nemen voor hun volgers op basis van het inzicht, het begrip en de context van de groep. Door rekening te houden met hoe de sterke en zwakke punten en het bewustzijn van volgers de prestaties en resultaten van een project kunnen beïnvloeden, kunnen leiders een passende structuur en mate van controle toepassen om het gewenste resultaat te bereiken.
Er zijn beperkingen aan het model die buiten de controle van de leider kunnen liggen. De positie en autoriteit van de leider kunnen worden beperkt door de commandostructuur of hiërarchie van een organisatie, wat hen kan dwingen om rigide stijlen aan te nemen in plaats van zich aan te passen aan de volwassenheid van de volger. Bovendien kunnen tijdsbeperkingen, een smal veld van opties en beperkingen op beschikbare middelen managers ook dwingen om te handelen in overeenstemming met de omstandigheden waarmee ze worden geconfronteerd, waardoor de mogelijkheid om strategieën te implementeren die zijn gebouwd rond de volwassenheid van de volger, wordt geëlimineerd.
Nadelen en nadelen van het Hersey-Blanchard model
Hoewel dit leiderschapsmodel in theorie geldig kan zijn, hoeft het niet noodzakelijkerwijs in elke situatie toepasbaar te zijn. Het heeft voor- en nadelen.
Een voordeel van een adaptieve leiderschapsstijl is dat leiders hun stijl op elk moment naar eigen goeddunken kunnen veranderen. Ten tweede kunnen werknemers een leider vinden die zich aanpast aan personeelsveranderingen als een wenselijk kenmerk. Het is ook een eenvoudige en gemakkelijk toe te passen leiderschapsstijl, Dat betekent dat een manager snel een situatie kan beoordelen en beslissingen kan nemen zoals hij dat wil.
Aan de andere kant kan situationeel leiderschap te veel verantwoordelijkheid leggen bij de manager, wiens beslissingen verkeerd kunnen zijn. Bovendien is het model mogelijk niet van toepassing op alle werkculturen. Het model kan ook prioriteit geven aan relaties en activiteiten, boven de langetermijndoelen van een bedrijf.
